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PMC（Production Material Control），即生產(chǎn)及物料控制，通常分為PC和MC兩個(gè)部分。PC指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制；MC指物料控制，主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

PMC主要用于生產(chǎn)與物料控制、生產(chǎn)計(jì)劃控制、物料管理與庫(kù)存控制、物料計(jì)劃與倉(cāng)儲(chǔ)管理等。

01

答：如果您有足夠的時(shí)間和精力，可將每月/周進(jìn)、出物料做個(gè)詳細(xì)的匯總，并說(shuō)明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過(guò)久造成資金積壓。并說(shuō)明哪些積壓是可以避免的，要如何改進(jìn)工作方式，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個(gè)月（或每周）浪費(fèi)的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢(qián)是否花得合理。

當(dāng)然，有的老板對(duì)這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門(mén)溝通取得配合，例如：人力資源部、采購(gòu)部門(mén)及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會(huì)有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個(gè)很大的臺(tái)階。

要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對(duì)每個(gè)人都有好處；企業(yè)停滯不前，對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是件很痛苦的事。

02

答：其實(shí)這個(gè)問(wèn)題是很多企業(yè)都會(huì)遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠(chǎng)也會(huì)出現(xiàn)插急單的事情。針對(duì)您的問(wèn)題，已經(jīng)不是怎么做事的問(wèn)題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法：

①首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題找出來(lái)，并制訂一個(gè)解決方案，這個(gè)方案中一定要注明每個(gè)人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價(jià)是什么，改革后的代價(jià)又是什么。一定要有鮮明的對(duì)比。這個(gè)方案完成后，一定要與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺(jué)得這樣做確實(shí)可行時(shí)，請(qǐng)將你的方案先給您老板看看，征求他的高見(jiàn)。

②其次，做任何事都不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺(jué)到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺(jué)到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動(dòng)向，老板看到你這樣認(rèn)真，說(shuō)不定真給你機(jī)會(huì)讓你好好去試試呢。

③業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因應(yīng)該您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來(lái)，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶(hù)和生產(chǎn)部門(mén)以及老板平衡這些問(wèn)題。有時(shí)候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對(duì)。

另外，任何一個(gè)企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會(huì)受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。成功者與失敗者之間沒(méi)有明顯的界定，就是看誰(shuí)能堅(jiān)持到最后。相信您一定能取得成功的。

03

答：首先講一下對(duì)物料的了解。凡是從事PMC管理的，對(duì)物料的了解是必修課。你可以通過(guò)以下方式了解物料：

①通過(guò)公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）；

②通過(guò)公司現(xiàn)有的工程資料；

③通過(guò)開(kāi)發(fā)部的相關(guān)資料； 

④如果公司有完善的ERR系統(tǒng)，ERP里會(huì)有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料；

⑤到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)去了解；

⑥方便的時(shí)候常去樣板室或展廳；

⑦如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會(huì)吃官司；

⑧查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。

從你上面所說(shuō)的，老板給你一個(gè)月的時(shí)間，看樣子公司不是很大，你會(huì)有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說(shuō)做事，倒不如說(shuō)做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話(huà)下了。

對(duì)于做PMC管理的，你還必須要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類(lèi)型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個(gè)全面的了解。如果您想做好PMC的話(huà)，還要在IE工程和采購(gòu)工程、品質(zhì)工程上下些功夫。

04

答：做標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算，大些的企業(yè)里有專(zhuān)門(mén)的IE工程師，您如果有條件的話(huà)，可以找些IE工程方面的書(shū)來(lái)看看。這里我先大概講一下，因?yàn)槲易?/span>IE工程師也才一年多一點(diǎn)的歷史，這方面經(jīng)驗(yàn)不太足，僅供參考。

我這里講個(gè)比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個(gè)工序的生產(chǎn)周期記錄下來(lái)，最好多記錄段時(shí)間。例如：加工100個(gè)電子元件，用時(shí)2分鐘上，那么，單個(gè)的時(shí)間就是1.2秒。計(jì)算工時(shí)的時(shí)間最好用秒為單位。

用以上方法將一條流水線(xiàn)的所有工位、工序全部測(cè)完后，把所有的單獨(dú)工時(shí)加起來(lái)（千萬(wàn)不要加人數(shù)）。例如：加工一個(gè)電子元件用1.2秒，一條流水線(xiàn)有100個(gè)電子元件需要加工，那么用時(shí)就是120秒；插件100個(gè)工序，用時(shí)200秒，其他工序總用時(shí)300秒，那么這個(gè)流水線(xiàn)從頭到尾總用時(shí)就是620秒。之后用一小時(shí)3600秒去除以總用時(shí)600秒，那么這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)可以生產(chǎn)5.8個(gè)，按IE工程人體工程學(xué)理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5.8X0.85＝4.93個(gè)。即在正常情況下這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量為4.93個(gè)。

工作中，你只需要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)就行了，因?yàn)槊看紊a(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，只需用相應(yīng)的人數(shù)X工時(shí)就可知道一天能生產(chǎn)多少了。

這種方法比較簡(jiǎn)單，僅需要一個(gè)秒表和一個(gè)計(jì)算機(jī)就可以搞定了，不需要太多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)于那85%是指一個(gè)小時(shí)中有15%的時(shí)間這個(gè)人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等?，F(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。

國(guó)內(nèi)有很多專(zhuān)業(yè)的IE工程測(cè)試法，我沒(méi)做太多的深研，也試過(guò)幾次，但當(dāng)時(shí)我服務(wù)的企業(yè)是中型企業(yè)，貨單相當(dāng)不穩(wěn)定，也不太實(shí)用。您可先試試再說(shuō)吧。

05

答：對(duì)于這種問(wèn)題，很多廠(chǎng)都會(huì)遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個(gè)問(wèn)題，就是做流程再造，改進(jìn)接單方式，選擇更好更利于管理的客戶(hù)，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大，到年底你可以在會(huì)議上給老板些建議，對(duì)那些其實(shí)根本就不贏(yíng)利的客戶(hù)進(jìn)行逐步淘汰制。當(dāng)然這是對(duì)外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長(zhǎng)和公司的特性和老板在這方面達(dá)到一致，要不然，即使解決了一時(shí)的問(wèn)題，也不能最終變得高效。

第二方面就是內(nèi)部改制。對(duì)內(nèi)部機(jī)器進(jìn)行承包制（細(xì)則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話(huà)來(lái)說(shuō)就是獨(dú)立核算。員工們會(huì)自己按訂單去生產(chǎn)，也會(huì)自己自發(fā)地安排相應(yīng)的訂單，您只需要對(duì)其進(jìn)行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏(yíng)在執(zhí)行”第二講中的方案），就您目前的職務(wù)來(lái)說(shuō)，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計(jì)劃性，您只需要設(shè)法改進(jìn)機(jī)制，讓員工不要生產(chǎn)不良品，不生產(chǎn)庫(kù)存產(chǎn)品，你就算贏(yíng)了。