企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)為什么成功率總是不高，總是在磕磕絆絆、反反復(fù)復(fù)中進(jìn)行？為什么系統(tǒng)上線以后并未達(dá)到預(yù)期的效果反而讓管理愈發(fā)混亂？究竟是系統(tǒng)的錯(cuò)還是管理的問(wèn)題？今天老楊就來(lái)剖析一下企業(yè)數(shù)字化建設(shè)過(guò)程中的那些混亂。系統(tǒng)上線應(yīng)用以后隨之面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題就是系統(tǒng)的權(quán)限分配與管理，但當(dāng)前大部分傳統(tǒng)企業(yè)在此問(wèn)題上存在的問(wèn)題是：1.業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)權(quán)限管理意識(shí)，認(rèn)為權(quán)限管理是信息部門(mén)的事；2.企業(yè)缺乏權(quán)限分配與管理的機(jī)制，在系統(tǒng)權(quán)限管理上存在任意性；3.缺乏權(quán)限分配審核機(jī)制，導(dǎo)致權(quán)限分配與回收管理混亂；4.在技術(shù)上缺乏相關(guān)投入，導(dǎo)致權(quán)限過(guò)程管理復(fù)雜且工作量大，易疏漏；說(shuō)個(gè)案例吧，某企業(yè)CIO在群內(nèi)就系統(tǒng)權(quán)限管理的問(wèn)題求助，內(nèi)容如下：該公司為集團(tuán)化企業(yè)，上線應(yīng)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)非常的多，其細(xì)化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能多達(dá)上千，這對(duì)系統(tǒng)的權(quán)限管理帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)，同時(shí)企業(yè)的組織層級(jí)也非常復(fù)雜，存在一人多崗兼職的情況，在人員的權(quán)限管理上經(jīng)常會(huì)遇到少開(kāi)或者多開(kāi)的情況，導(dǎo)致有些人員權(quán)限過(guò)大，可能存在直接訪問(wèn)高敏感功能模塊或數(shù)據(jù)的情況；但也存在部分員工為規(guī)避責(zé)任而拒絕開(kāi)通某些功能權(quán)限的情況，面對(duì)如此復(fù)雜的權(quán)限管理是否有更好的解決方案？以上案例問(wèn)題并非個(gè)案，在大部分傳統(tǒng)企業(yè)中普遍存在，隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)進(jìn)入深水區(qū)，在缺乏統(tǒng)一管理的情況下，同時(shí)又在很多軟件公司的公關(guān)下，各業(yè)務(wù)部門(mén)、各領(lǐng)導(dǎo)喜歡買(mǎi)各種高大上的軟件，進(jìn)入“群魔亂舞”的數(shù)字化建設(shè)“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”，在系統(tǒng)引進(jìn)渠道、引進(jìn)方式上缺乏約束，進(jìn)入有需要就引進(jìn)的隨性狀態(tài)，導(dǎo)致系統(tǒng)孤島化、功能冗余化，而面對(duì)此種狀態(tài)由于信息部門(mén)本身影響力不足，無(wú)話語(yǔ)權(quán)，導(dǎo)致“三不管”，即：管不住、 管不了、沒(méi)法管，總之就是一個(gè)字：亂，每個(gè)系統(tǒng)的組織架構(gòu)混亂、數(shù)據(jù)混亂、同時(shí)權(quán)限管理也混亂。那么針對(duì)如此權(quán)限管理的亂象如何解決？有業(yè)內(nèi)人士建議：技術(shù)上的問(wèn)題還是用技術(shù)的方式來(lái)解決，上一套統(tǒng)一權(quán)限管理系統(tǒng)，那么此方法的問(wèn)題就在于：第一，需要系統(tǒng)建設(shè)成本，這對(duì)于一些傳統(tǒng)企業(yè)而言似乎很困難，且這種系統(tǒng)建設(shè)對(duì)于前端業(yè)務(wù)而言幾乎是無(wú)感的，領(lǐng)導(dǎo)很難感知其價(jià)值存在；第二，需要花費(fèi)大量的時(shí)間、精力做過(guò)程統(tǒng)一管理，業(yè)務(wù)部門(mén)能否配合是未知數(shù)；第三，最關(guān)鍵的是技術(shù)永遠(yuǎn)解決不了管理的痛；所以還是要在解決最根本的管理問(wèn)題，從制度著手。當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)權(quán)限管理的痛點(diǎn)有如下：1.企業(yè)員工擁有什么系統(tǒng)功能權(quán)限沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，容易造成權(quán)限錯(cuò)配情況，授權(quán)效率低；2.企業(yè)員數(shù)字化能力不足，不知道要申請(qǐng)什么權(quán)限，而權(quán)限管理人員也不知道該授予什么權(quán)限，有時(shí)全憑員工崗位去推測(cè)，有時(shí)則需要線下溝通，反復(fù)確認(rèn)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還易出錯(cuò)；從以上不難看出，數(shù)字化建設(shè)永遠(yuǎn)都是制度先行，老楊認(rèn)為要解決系統(tǒng)授權(quán)管理混亂的問(wèn)題還是要從技術(shù)與管理兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行：第一，系統(tǒng)上線之前信息部門(mén)就要與軟件公司、業(yè)務(wù)部門(mén)及主管領(lǐng)導(dǎo)就系統(tǒng)權(quán)限管理問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，形成權(quán)限分配表、權(quán)限申請(qǐng)流程圖，以此做為后續(xù)管理工作的標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)；第二，信息部門(mén)可將部分業(yè)務(wù)場(chǎng)景的管理權(quán)限下放至業(yè)務(wù)部門(mén)歸口管理，每個(gè)系統(tǒng)基于功能設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同制定權(quán)限/角色的申請(qǐng)，變更和移除審批流程，以此降低信息部門(mén)的權(quán)限管理工作量及賦權(quán)出錯(cuò)率；第三，有條件的企業(yè)還是要上一套系統(tǒng)權(quán)限集中管控平臺(tái)，統(tǒng)一用戶管理、統(tǒng)一賦權(quán)管理，提升權(quán)限管理效率；從以上不難看出企業(yè)系統(tǒng)權(quán)限管理的混亂不僅影響效率，同時(shí)還會(huì)帶來(lái)數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)，直接影響數(shù)字化建設(shè)價(jià)值的體現(xiàn)，其實(shí)不僅是數(shù)字化系統(tǒng)的權(quán)限管理會(huì)影響系統(tǒng)的正常應(yīng)用，在流程管理上大部分傳統(tǒng)企業(yè)仍存這樣的問(wèn)題： 企業(yè)流程審批效率低下，一個(gè)流程審批十幾天； 流程頻繁報(bào)錯(cuò)，無(wú)法進(jìn)行下一步審批操作； 流程內(nèi)容發(fā)起錯(cuò)誤，應(yīng)該用A流程，卻發(fā)起B流程審批；面對(duì)以上問(wèn)題這個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)質(zhì)疑聲此起彼伏，是選型錯(cuò)誤嗎？是軟件的問(wèn)題嗎？為什么用了數(shù)字化軟件線上審批，工作效率為什么比紙質(zhì)還低？老楊將企業(yè)流程管理的問(wèn)題總結(jié)如下：1.流程審批者習(xí)慣用紙質(zhì)手段，以軟件不好用為借口不登錄系統(tǒng)，排斥信息化手段，最后造成線上、線下同時(shí)走流程的尷尬局面；2.個(gè)別管理者習(xí)慣難以改變，以日常工作忙為借口，經(jīng)常不登錄系統(tǒng)，造成大量流程審批積壓；3.流程審批節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理，上線前未經(jīng)開(kāi)會(huì)討論，就將線下混亂的流程審批直接照搬至上線，造成流程審批愈加混亂；4.流程審批過(guò)程中權(quán)責(zé)不明，或者審批者為避免擔(dān)責(zé)加入多個(gè)會(huì)簽環(huán)節(jié)，造成流程審批節(jié)點(diǎn)冗長(zhǎng)；5.企業(yè)組織設(shè)置不合理，用戶一人兼多職、多角色，當(dāng)職責(zé)發(fā)生改變時(shí)，導(dǎo)致流程報(bào)錯(cuò)；6.流程發(fā)起權(quán)限設(shè)置有問(wèn)題，用戶胡亂發(fā)起與審批節(jié)點(diǎn)不相符的流程，導(dǎo)致流程報(bào)錯(cuò)、退回；7.審批人責(zé)任心差，審批過(guò)程把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致流程在最后審批環(huán)節(jié)被退回，重新修改再審批；從以上的這些問(wèn)題我們不難看出，流程問(wèn)題有習(xí)慣、意識(shí)上的，但大部分都是管理上的問(wèn)題，究其原因就是企業(yè)未做全面的流程優(yōu)化梳理，將線下紙質(zhì)審批本就混亂的流程與管理思維一股腦的都照搬到線上，結(jié)果導(dǎo)致后期流程運(yùn)行過(guò)程中一系列問(wèn)題的發(fā)生，所以領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)劃分、流程梳理非常重要。那么如何做流程梳理？老楊將相關(guān)流程梳理工作內(nèi)容、步驟總結(jié)如下：①企業(yè)一把手召開(kāi)流程梳理及優(yōu)化動(dòng)員會(huì)議，明確相關(guān)流程梳理權(quán)責(zé)；②將流程梳理、優(yōu)化責(zé)任落實(shí)到業(yè)務(wù)條線，首先做線下流程梳理；③業(yè)務(wù)部門(mén)將流程梳理、優(yōu)化完畢后進(jìn)行匯總，召開(kāi)專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議進(jìn)行流程分析、確認(rèn)；④召開(kāi)以企業(yè)一把手、分管副總參加的流程優(yōu)化專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議，最終確定流程優(yōu)化成果，確定流程權(quán)責(zé)、各項(xiàng)制度保障措施。以上工作做完以后接下來(lái)就是實(shí)行階段，老楊認(rèn)為不管是權(quán)限管理還是流程管理最重要的還是執(zhí)行落地環(huán)節(jié)，如果制度落實(shí)不到位、監(jiān)管不到位、績(jī)效考核部到位，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展權(quán)限管理、流程管理又變得混亂不堪，又會(huì)影響正常業(yè)務(wù)的開(kāi)展，這是時(shí)候是技術(shù)的不足還是管理的問(wèn)題就一目了然。
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該文章在 2024/12/31 11:35:09 編輯過(guò)
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