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　　大眾點評：憑經(jīng)驗錯認(rèn)為二三線城市沒市場，錯失團(tuán)購良機(jī)
　　大眾點評的成立很偶然它的創(chuàng)始人張濤熱愛美食，便搭建了這樣一個網(wǎng)站來尋找上海的好餐廳。在很長一段時間內(nèi)，大眾點評都是他一個人在維護(hù)，沒有收入，也沒有大力推廣。
　　在前 7 年發(fā)展中，大眾點評推廣的很緩慢，只進(jìn)駐了上海、北京、杭州、南京、廣州、深圳 6 個城市，不過用戶質(zhì)量和粘性都很棒，有扎實的用戶基礎(chǔ)。也是憑借這個優(yōu)勢，它輕易 PK 掉了當(dāng)年唯一的競爭對手口碑網(wǎng)，實現(xiàn)了在點評行業(yè)的一家獨(dú)大。
　　但是 2010 年，美團(tuán)和拉手網(wǎng)的出現(xiàn)，讓張濤意識到團(tuán)購是一個新的風(fēng)口，于是大眾點評也加入了 " 千團(tuán)大戰(zhàn) "。但這時，張濤的判斷出現(xiàn)了失誤：在三四線城市，大眾點評用戶基數(shù)少，這讓他誤以為團(tuán)購業(yè)務(wù)也是如此，便將業(yè)務(wù)重心放在了一線城市。
　　而且，由于大眾點評長時間處在沒有競爭對手的環(huán)境中，員工適應(yīng)了雷打不動的 5 天工作制，習(xí)慣了哪怕是再小的節(jié)日也會收到禮品，習(xí)慣了公司小黑板上寫的貼心話語：姑娘們，出門別忘了帶鏡子和梳子 …… 這讓以 " 慢 " 出名的大眾點評在市場的爭奪中陷入了困境。
　　截止 2011 年底，美團(tuán)、拉手、窩窩團(tuán)等團(tuán)購網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)駐 100 余個城市，但是大眾點評只進(jìn)入不足 30 個。直到 2014 年，張濤才意識到問題的嚴(yán)重性，聲稱要打一場全面進(jìn)攻的翻身仗，奪回由美團(tuán)占領(lǐng)的二線城市，但卻為時已晚。瘋狂的砸錢一年之后，在 100 個二三線城市中，美團(tuán)仍然以 80% 的絕對優(yōu)勢占居榜首。
　　不僅如此，由于大眾點評只重點耕耘了幾個大城市，這讓美團(tuán)很容易重點擊破，截止 2014 年底，大眾點評占優(yōu)勢的城市只剩下上海、北京、蘇州三座城市。情況很是難堪。
　　教訓(xùn)：
　　1、不能盲目依賴過往經(jīng)驗：三四線城市消費(fèi)者不愿意在網(wǎng)上查找餐廳，不意味他們不希望省錢。
　　2、在今天野蠻生長的互聯(lián)網(wǎng)圈兒，一味求穩(wěn)很可能會錯失良機(jī)，快速試錯、迅速迭代才是更好的選擇。
　　開心網(wǎng)：只關(guān)注產(chǎn)品卻忽略其他，為失敗埋下伏筆
　　開心網(wǎng)走紅初期，偷菜火熱得一塌糊涂，這讓以產(chǎn)品經(jīng)理、工程師為主的團(tuán)隊很是興奮。于是，他們把所有的熱情都投入到了新產(chǎn)品的開發(fā)上，至于用戶運(yùn)營、盈利模式的探索、甚至是公司財務(wù)的管理都無人關(guān)心。這讓開心網(wǎng)錯失了很多機(jī)會。
　　其實在 2009 年初開心網(wǎng)最火熱的階段，有各種品牌廣告上門來談營銷，但由于銷售團(tuán)隊、市場推廣團(tuán)隊的匱乏，開心網(wǎng)沒能有效的利用這些機(jī)會。
　　更遺憾的是，微博推出之前，開心網(wǎng)創(chuàng)始人程炳皓就得到了消息，但由于那時的開心網(wǎng)如日中天，他并沒有將微博視為威脅，反而向新浪高層介紹做 SNS 的經(jīng)驗。而等他意識到危機(jī)、決定開發(fā)微博產(chǎn)品時，新浪微博的龍頭地位已經(jīng)根深蒂固了。
　　隨著偷菜、搶車位熱潮的退去，開心網(wǎng)逐漸走向沒落。對此，開心網(wǎng)的團(tuán)隊想當(dāng)然的認(rèn)為，自己還該效仿此前的模式，做明星爆品，一炮而紅。于是，他們不停地開發(fā)新的產(chǎn)品，但能讓用戶記住的寥寥無幾。
　　1、僅擁有強(qiáng)勢產(chǎn)品是完全不夠的，運(yùn)營、銷售團(tuán)隊的短板也會影響產(chǎn)品的后續(xù)發(fā)展。
　　2、創(chuàng)業(yè)公司，戰(zhàn)略上的布局疏忽不得，要制定清晰的產(chǎn)品規(guī)劃。不能在危機(jī)來臨時盲目試探，到處挖坑。
　　人人網(wǎng)：人群定位不清，盲目轉(zhuǎn)型
　　人人網(wǎng)最初叫校內(nèi)網(wǎng)，定位于大學(xué)生間的實名制社交網(wǎng)絡(luò)，后來受困于盈利模式不清才改名為人人網(wǎng)，將定位轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊畲蟮膶嵜粕缃痪W(wǎng)絡(luò)。
　　但問題是，目標(biāo)人群轉(zhuǎn)變了，內(nèi)容和運(yùn)營卻沒有相應(yīng)的跟進(jìn)。社會上的名人很少進(jìn)駐人人網(wǎng)，大家聯(lián)系的還是彼此的同學(xué)，分享的內(nèi)容也是各種 " 不轉(zhuǎn)不是中國人 "，這很難吸引身在職場的白領(lǐng)人士。而且由于定位過于寬泛，主要用戶為大學(xué)生群體的人人網(wǎng)，也無法像以前一樣專注于服務(wù)這部分人群。
　　步入社會的老用戶無法在人人上與同事聯(lián)系、正在使用的學(xué)生用戶又無法獲得差異化的服務(wù)和體驗，這讓人人網(wǎng)的用戶持續(xù)流失。即使在人人網(wǎng)效仿開心網(wǎng)推出社交游戲、實現(xiàn)盈利之后，這個根本性的問題也沒得到解決。此后，微博強(qiáng)勢崛起，大家也都知道結(jié)局了。
　　其實，如果當(dāng)初人人網(wǎng)堅持服務(wù)學(xué)生用戶，把這個群體做深做透，很可能會避開微博的正面進(jìn)攻，從而在社交領(lǐng)域占據(jù)一席之地。
　　教訓(xùn)：做產(chǎn)品一定要注重用戶的使用場景，缺乏明確場景的產(chǎn)品只會使大家都無感，從而選擇放棄。
　　拉手網(wǎng)：盲目擴(kuò)張團(tuán)隊，為管理埋下極大隱患
　　作為第一批上線的團(tuán)購網(wǎng)站，拉手網(wǎng)自上線那天起便開始了瘋狂擴(kuò)張，并將上市作為目標(biāo)。
　　其創(chuàng)始人吳波很清楚，團(tuán)購業(yè)務(wù)十分依賴銷售人員的地推，為了加速發(fā)展銷售團(tuán)隊，拉手網(wǎng)不僅在招聘上非常粗放，挖人方面也是不惜重金。它甚至?xí)愿叱銎骄絻扇兜墓べY，從競爭對手那里挖人。
　　2010 年底，吳波重金從美團(tuán)挖來了三四十人的團(tuán)隊，并任命其負(fù)責(zé)人孟巖為戰(zhàn)略部總監(jiān)。但很快，孟巖被架空。原來，拉手網(wǎng)此舉純粹為了削弱競爭對手，而這種方式，不僅會引起新員工的不滿，也會讓工資水平低于新員工的老員工心生怨氣。
　　此外，由于拉手網(wǎng)需要大量地推團(tuán)隊，便招募了很多房地產(chǎn)中介和路邊發(fā)廣告的員工。這些人吃苦耐勞、有狼性、有執(zhí)行力，但普遍沒接受過高等教育，做事不講原則。在進(jìn)行地推時，這樣的團(tuán)隊能很好的勝任工作，但在公司內(nèi)部，他們江湖味極重，善于抱團(tuán)，在內(nèi)部擁有極大話語權(quán)，一旦利益受損，往往能排擠掉后期加入的專業(yè)精英。而這樣的團(tuán)體，在拉手內(nèi)部有 10 多個。
　　除了員工內(nèi)部的問題，管理層問題也極其嚴(yán)重。拉手網(wǎng)內(nèi)部實行 " 政委制 "，創(chuàng)始人吳波喜歡用身邊的人去監(jiān)督各大區(qū)經(jīng)理的工作，這讓本來就混亂的內(nèi)部關(guān)系變得更加復(fù)雜，中層核心管理人員的信任也受到影響。這樣的情況，也讓窩窩團(tuán)能夠多次挖走拉手網(wǎng)的整個分區(qū)團(tuán)隊 ……
　　在 2011 年 10 月，拉手網(wǎng)上市失敗后，投資人給了拉手管理層很大壓力，于是吳波便進(jìn)行了 3 次大裁員，其中很多是跟隨他多年的老下屬，補(bǔ)償金也并不豐厚。這讓在職員工的斗志受到了很大影響。自此，拉手網(wǎng)開始一蹶不振。
　　教訓(xùn)：堡壘最容易從內(nèi)部攻破，僅通過燒錢的方式無法解決內(nèi)部管理問題，這會為企業(yè)埋下極大的隱患，甚至千里之堤毀于蟻穴。
　　凡客：大躍進(jìn)導(dǎo)致巨額虧損，引發(fā)用戶不滿
　　2010 年，成立只有 3 年的凡客銷售額達(dá)到 20 億元，這個數(shù)字是 2009 年的 5 倍。
　　陳年決定乘勝追擊。2010 年年底，大多數(shù)管理層從自己的領(lǐng)導(dǎo)那里得知，凡客明年將有一次大躍進(jìn) --陳年將 2011 年的業(yè)績目標(biāo)從 40 億提高到 60 億元。公司各個部門也根據(jù)這個目標(biāo)做了相應(yīng)的準(zhǔn)備。
　　但管理年會上，陳年提出的目標(biāo)是 100 億，這個數(shù)字是上一年的 5 倍。詭異的是，這個數(shù)字居然得到了管理層的認(rèn)同：" 當(dāng)時下面群情激憤，馬上有人附和，‘對，我們就是要做到百億’，‘沒問題，我們肯定能做到百億’ ……"，甚至 " 有人站起來說，‘我明年要換車，換寶馬’，大家立即說，‘好！有志氣’。接著又有人說，‘我要換勞斯萊斯’ ……"
　　接下來的 2011 年，凡客一路狂奔：擴(kuò)張人力資源、倉儲、供應(yīng)鏈。巨額的銷售計劃被分?jǐn)偟礁魇聵I(yè)部，一些員工的任務(wù)甚至是 2010 年的上百倍。大量的新員工涌入凡客，一進(jìn)來就負(fù)責(zé)上千萬的合同。
　　迅速的擴(kuò)張帶來了嚴(yán)重的管理問題。總監(jiān)級別的管理人員可以簽上億的合同，他本不該有這樣的權(quán)限。底層員工為了完成生產(chǎn)指標(biāo)，也只能再去尋找新的制造商，對質(zhì)量的控制出現(xiàn)了大幅下滑，消費(fèi)者開始抱怨凡客的質(zhì)量大不如前。
　　過度擴(kuò)張使得凡客 2011 年底庫存達(dá)到 14.45 億元，總虧損近 6 億元，而 100 億的銷售目標(biāo)僅完成了 38 億元。
　　教訓(xùn)：在無法保證產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗的情況下，盲目擴(kuò)張會迅速透支用戶對品牌的認(rèn)同感，從而引發(fā)危機(jī)。
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