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曾經(jīng)有一段時(shí)間，我努力確保每一件小事都不出問題，然而我卻發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)過程中我忽視了很多其它我更應(yīng)該思考和重視的問題。我當(dāng)時(shí)甚至不知道這些問題的存在，過了很長(zhǎng)時(shí)間以后才知道。那段時(shí)間，盡管我們已經(jīng)有幾十號(hào)員工，但我還是忙得腳不離地，盡最大努力地多做事。我會(huì)參加公司絕大部分的會(huì)議，員工不管遇到什么問題都來問我，而我必須要為他們提供解決問題的方案。這種忙其實(shí)并非好事。

那段時(shí)間，我沒有時(shí)間停下來去思考。然而當(dāng)其中一位工程師向我說起康威定律時(shí)，我頓時(shí)愣住了，立刻決定花時(shí)間對(duì)此進(jìn)行反省。康威定律的大概意思是這樣的：“公司開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)其實(shí)都是公司自身組織架構(gòu)、溝通與工作方式的反映?！贝_實(shí)如此，很多時(shí)候，我們從產(chǎn)品和服務(wù)的架構(gòu)就能看出公司的組織架構(gòu)。

在Yammer發(fā)展初期，我只負(fù)責(zé)監(jiān)督一個(gè)小的工程師團(tuán)隊(duì)開發(fā)最初的產(chǎn)品，他們都在代碼庫(kù)里開發(fā)，然而隨著越來越多工程師的加入，那個(gè)代碼庫(kù)變得日益龐大，也愈加難以管理，就像日益龐大的工程師團(tuán)隊(duì)本身面臨的問題一樣。只有當(dāng)他們將所有工程師分為不同的小組后，他們才得以將龐大的代碼庫(kù)巧妙地分解成不同的小服務(wù)。我發(fā)現(xiàn)，人員的組織架構(gòu)是可以改變產(chǎn)品的架構(gòu)的。

在上個(gè)世紀(jì)90年代，我還是一位web開發(fā)者，那時(shí)還沒有任何流程的概念，人們也不重視這一塊。工程師只是簡(jiǎn)單地在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上編輯活動(dòng)文件。那時(shí)也沒有所謂的測(cè)試，更沒有版本控制。如果放在今天，那樣絕對(duì)亂套了?，F(xiàn)在我們要想讓眾多工程師在一塊高效工作，我們就需要有一個(gè)開發(fā)方法學(xué)。除了適用于工程師的開發(fā)方法學(xué)外，現(xiàn)在很多公司甚至缺少一個(gè)有效的組織方法學(xué)：一個(gè)不是什么工作都要你親自來管的情況下依然能確保公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)或流程。

在Yammer的時(shí)候，我們做的非常正確的一件事是：持續(xù)迭代和完善開發(fā)方法。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)的開發(fā)效率反而降低了，這迫使大家不得不思考這樣一個(gè)問題：“一個(gè)團(tuán)隊(duì)在黑客馬拉松上開發(fā)產(chǎn)品的速度為何比平日里開發(fā)快那么多？”大家開始意識(shí)到，因?yàn)槲覀兤綍r(shí)同時(shí)在開發(fā)的東西太多，而在開發(fā)過程中的溝通效率卻又非常低效。大多數(shù)時(shí)間里，人們需要同時(shí)兼顧多個(gè)項(xiàng)目。

后來我們制定了一個(gè)規(guī)則：在一個(gè)新項(xiàng)目所需的全部人員沒有齊備并可以完全投入到這個(gè)項(xiàng)目里之前，我們是不會(huì)啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目的。一旦人員齊備，我們會(huì)賦予這個(gè)新組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)絕對(duì)的自主權(quán)和決策權(quán)，不需要外部授權(quán)審批就能獨(dú)自把項(xiàng)目做好。一般情況下，一個(gè)項(xiàng)目2～10周就能完成。一個(gè)項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)就會(huì)解散，大家再各自進(jìn)入其它項(xiàng)目。通過這種方法，公司創(chuàng)始人就不需要凡事親力親為。例如，踐行上面的規(guī)定后，我就不需要親自過問開發(fā)架構(gòu)或編碼規(guī)范，他們自己完全可以高效完成。

如何才能建立這樣一個(gè)體系：在不需要你監(jiān)督的情況下，公司各項(xiàng)重大的事務(wù)依然能有條不紊地進(jìn)行。對(duì)于這個(gè)問題，我給出的首要建議是：戰(zhàn)斗節(jié)奏。

在公司的日常運(yùn)營(yíng)中，領(lǐng)導(dǎo)者要做很多工作，也要做很多決策。然而在大部分情況下，所做的工作都是沒有任何目的和計(jì)劃性的。對(duì)于何時(shí)做決策、何時(shí)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、何時(shí)重新評(píng)估，這些都沒有任何節(jié)奏，也沒有充足的理由。

所有這些工作如果都能有條不紊、有節(jié)奏地進(jìn)行，你將會(huì)節(jié)省很多時(shí)間，工作效率也會(huì)提高很多。節(jié)奏有利于加速執(zhí)行，可以省去很多不必要的會(huì)議和監(jiān)督檢查。有幾個(gè)地方，如果能夠做好的話，是有助于快速推動(dòng)公司發(fā)展的，但這些地方也恰恰是很多公司容易出問題的地方。

大部分創(chuàng)業(yè)公司看慣了大公司的組織架構(gòu)和行事作風(fēng)，就輕而易舉地得出這個(gè)結(jié)論：正是大公司嚴(yán)格的組織架構(gòu)和各種頭銜阻礙了公司的發(fā)展步伐。這有一定道理，那一套東西確實(shí)在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展。如果僅憑此就認(rèn)為清除發(fā)展障礙的最佳解決方案就是去除組織架構(gòu)、也撤了頭銜的話，這就錯(cuò)了。

這樣做反而會(huì)更嚴(yán)重地阻礙公司的發(fā)展。如果沒有清晰的職責(zé)定位，公司就會(huì)很容易陷入決策癱瘓和爭(zhēng)執(zhí)不休地狀態(tài)。我自己從來沒見過哪個(gè)公司在發(fā)展到一定程度后依然覺得自己不需要任何組織架構(gòu)的。

然而，就算沒有嚴(yán)格的組織架構(gòu)和頭銜也是可以確保崗位職責(zé)定位清晰的，方法就是定位不再依附于頭銜或組織架構(gòu)的清晰的角色與職責(zé)。這些角色應(yīng)該是臨時(shí)且靈活性的。要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通過回想公司過去和想象未來必須要做哪些決策來確定?？垂纠锬男﹩栴}最常出現(xiàn)，尤其是那些因?yàn)檎也坏截?zé)任人而總是需要你和公司其他領(lǐng)導(dǎo)親自去決策的問題。下面是有關(guān)職責(zé)定位的兩個(gè)核心要點(diǎn)：

做到這些后，同時(shí)還要明確所有角色都不是永久的。它只是一個(gè)角色，不是一個(gè)頭銜，也不是固定職位。在Yammer的時(shí)候，我是公司的CTO，當(dāng)時(shí)公司還有一個(gè)技術(shù)副總裁和幾位技術(shù)主管。當(dāng)時(shí)技術(shù)新人的崗位培訓(xùn)和管理這個(gè)工作在現(xiàn)有的組織架構(gòu)和頭銜內(nèi)是沒人直接負(fù)責(zé)的，屬于管理漏洞。

每當(dāng)出現(xiàn)這類問題，最后都會(huì)推給我。當(dāng)時(shí)我還為自己能快速?zèng)Q策、推動(dòng)工作而自我感覺良好，但我沒意識(shí)到，正是這些東西阻礙了我們快速發(fā)展的步伐。之所以會(huì)出現(xiàn)有的工作沒人負(fù)責(zé)的問題，正是由于角色和職責(zé)不清才導(dǎo)致的。

現(xiàn)在回想起來，我真希望自己當(dāng)時(shí)就能做到讓公司的每項(xiàng)重要工作都有明確的負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)，同時(shí)還能每個(gè)月重新評(píng)估一次。

我建議每個(gè)月進(jìn)行一次角色和職責(zé)的評(píng)估檢查，內(nèi)容如下：

我個(gè)人是非常討厭那種所謂的例會(huì)和例行狀態(tài)報(bào)告。既然這樣，在公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速變化的過程中，如何才能保證所有人都知悉公司業(yè)務(wù)的各項(xiàng)情況并齊心協(xié)力并肩作戰(zhàn)呢？

作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，這時(shí)你同樣不能走極端。你不需要文山會(huì)海，但也不能徹?cái)[脫托會(huì)議。我后來拜訪了Stanley McChrystal將軍，他曾是美國(guó)駐伊拉克和阿富汗軍隊(duì)的最高指揮官。通過這次拜訪，讓我對(duì)會(huì)議有了新的認(rèn)識(shí)。

McChrystal將軍在戰(zhàn)場(chǎng)所面臨的問題可比你們現(xiàn)在處理的任何問題都要大得多：在瞬息萬變的戰(zhàn)場(chǎng)環(huán)境中，數(shù)萬軍隊(duì)都需要通過他的調(diào)度指揮來確保會(huì)戰(zhàn)場(chǎng)環(huán)境有清晰的認(rèn)識(shí)，從而做到齊心協(xié)力作戰(zhàn)。

我建議創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)每周可以開一次類似的會(huì)議。這個(gè)會(huì)議的目的不是解決問題或是確定誰該做哪些工作。因?yàn)橐欢讶讼胪ㄟ^利用有限的會(huì)議時(shí)間解決問題基本上是不現(xiàn)實(shí)的。

McChrystal意識(shí)到，他每天開90分鐘的會(huì)的真正價(jià)值存在于會(huì)中和會(huì)后的交流溝通中。即使每天開會(huì)，要確保每個(gè)人都能得到他們所需要的信息還是非常有挑戰(zhàn)的。會(huì)中，大家都在一個(gè)頻道上。會(huì)后，大家可以相互確認(rèn)所得知信息的準(zhǔn)確性，有問題可以交流。他建議，這類會(huì)議可邀請(qǐng)全體員工參加，讓它成為真正意義上的跨部門會(huì)議。

McChrystal自己也意識(shí)到，他在這類會(huì)議中的作用并非是自己親自解決大家的問題，而是為了讓大家有機(jī)會(huì)能找到可以解決問題的最佳人選。他當(dāng)然也不認(rèn)為自己可以解決所有問題或是做好每一個(gè)重大決策。他通常將重要的交流溝通放在會(huì)后進(jìn)行。他也鼓勵(lì)其他人也這么做。

要確保公司里的每個(gè)人對(duì)公司的各項(xiàng)進(jìn)展都有實(shí)時(shí)、清晰的了解，這樣他們就知道應(yīng)該何時(shí)加入各個(gè)項(xiàng)目并發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。這一點(diǎn)非常非常重要，大家只有對(duì)事情了如指掌，各個(gè)部門才能更高效地開展工作，而不用什么事都等著高層指示。

通常情況下，創(chuàng)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)只能兼顧很少的幾個(gè)目標(biāo)，其中之一就是避免重蹈覆轍。然而，要想確保大家不犯同樣的錯(cuò)誤，最可靠的方法就是凡事都要親自過問。這樣顯然行不通。那該怎么辦呢？答案就是要定期回顧。

不要每個(gè)團(tuán)隊(duì)各自回顧，最好能全公司一起回顧總結(jié)。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只要在過去一個(gè)月完成了一個(gè)項(xiàng)目或解決了一個(gè)問題，都可以在回顧會(huì)議上發(fā)言。如果你經(jīng)常這樣做的話，大家發(fā)言的內(nèi)容就可以很籠統(tǒng)，不用什么事都介紹的那么詳細(xì)。每個(gè)項(xiàng)目5-10分鐘就能說完。

要想將回顧總結(jié)做得有效果，不要僅僅回顧過去做了什么工作，還要搞清楚工作是否起到了效果。如果有效果，思考能否做得更好？除此之外，還要弄清現(xiàn)有的工作流程里，哪些有效果、哪些沒效果。

在這個(gè)過程中，學(xué)會(huì)使用指標(biāo)是非常重要的?；仡檿r(shí)，你肯定想看看相關(guān)項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)都應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向的。例如，好的指標(biāo)可能是用戶留存率。以結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)是那些用戶真正關(guān)心的東西。

最后，思考今后開展工作將會(huì)有哪些改變。要思考這幾個(gè)問題：我們接下來應(yīng)該做哪些我們之前沒做的事情？現(xiàn)在做的所有事情里面，哪些應(yīng)該停止？我們應(yīng)該繼續(xù)做哪些事情？

很多創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人只看眼前、不看長(zhǎng)遠(yuǎn)，不知何時(shí)該改變方向或是轉(zhuǎn)變工作的優(yōu)先級(jí)。其中最糟糕的情況是，每次你只和為數(shù)不多的幾個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)起門來，靠拍屁股做決策，去確定新項(xiàng)目和工作重點(diǎn)，不和大伙溝通。這時(shí)公司里的員工會(huì)很崩潰，會(huì)有種被忽視的感覺。這樣他們就無法以同樣的激情投入到工作中。你每這樣做一次，大家對(duì)公司愿景和長(zhǎng)期成功的信心就會(huì)減少一點(diǎn)。這一點(diǎn)要非常注意。

我建議，每個(gè)季度至少開一次有關(guān)制定公司計(jì)劃和工作優(yōu)先級(jí)的全天會(huì)議。這樣的會(huì)議有回顧的部分，更多的是未來的計(jì)劃。我們從上個(gè)季度的工作中學(xué)到了什么？它們將如何影響我們未來的策略？然后確定整個(gè)公司的工作優(yōu)先級(jí)，如這個(gè)季度的重點(diǎn)目標(biāo)是用戶增長(zhǎng)，那么公司每個(gè)人都要朝著這一個(gè)目標(biāo)努力。最后，根據(jù)你新確定的工作優(yōu)先級(jí)，決定哪些工作可以停止不做。

其實(shí)要讓大家停止手頭正在做的項(xiàng)目工作是非常困難的，他們已經(jīng)為此做了很多努力，現(xiàn)在你讓他們放棄，大家可能會(huì)不舒服甚至不服氣，如果你給出的理由不充分的話更會(huì)如此。這可能會(huì)造成公司內(nèi)部關(guān)系的緊張。

不管你自己有多出色能干，也不管你的團(tuán)隊(duì)如何緊密團(tuán)結(jié)，公司內(nèi)部總會(huì)出現(xiàn)難處理的緊張關(guān)系氛圍，對(duì)此你一定要加以重視。

兩周前，我和一個(gè)小創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人聊了聊，對(duì)方這樣說：“你知道嗎，最近我們公司的整個(gè)銷售部門都非常沮喪，因?yàn)樗麄兿胱屟邪l(fā)部門開發(fā)一個(gè)能幫助銷售更快達(dá)成交易的功能。但技術(shù)部門當(dāng)時(shí)的工作重點(diǎn)是開發(fā)促進(jìn)用戶增長(zhǎng)的功能，所以沒能滿足銷售部門的要求。這件事使得整個(gè)公司的氛圍都相當(dāng)緊張?！?/p>

作為領(lǐng)導(dǎo)，你是無法通過找他們談話就能緩解緊張的關(guān)系氛圍，你能做的最好的事就是將這種緊張關(guān)系公開化。開個(gè)會(huì)議，讓大家列出目前最使公司內(nèi)部關(guān)系緊張的問題。只需要將這些問題在會(huì)上提出來就行，讓大家都承認(rèn)這些問題確實(shí)存在，但任何人都不要想著去說服任何人。

這其中的奧妙在于你不必自己解決在會(huì)上提出的所有問題，你可以和大家說：“我們現(xiàn)在必須要專注，我們不能一次性解決所有問題，所以我們挑出三個(gè)最緊迫的問題優(yōu)先解決?！蓖ㄟ^這種方式，你不用什么問題都自己解決，你給大家指明一個(gè)方向，讓大家自行解決那些最重要的問題。其它不那么緊急的問題可以放在下次會(huì)議上解決。通過這種方式，你甚至不用排列優(yōu)先級(jí)，很多問題就會(huì)自行得到解決。

想要做到這樣并非易事，但確實(shí)能讓公司發(fā)生巨大變化的有效方法。大家都很抵抗變化，這是事實(shí)。大家通常不愿意嘗試不熟悉的或讓人不舒服的事情。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不應(yīng)該嘗試自己解決公司里的所有問題，但你需要做好授權(quán)等工作，打造一個(gè)能解決問題的公司和團(tuán)隊(duì)。不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，你只能干到死。

本文為Yammer的創(chuàng)始人Adam Pisoni 在 First Round CEO峰會(huì)上做的演講。

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